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中國廣告業：世界群眾大食堂 （5）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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4A制度:“玩著做”時代沒了
韓子定有一個真實感受：“從前，公司賬上沒有多少錢，渾身都是錢，全是現金；現在，銀行賬上趴著錢，身上常沒錢，支票往來�！卑遵R是中國第一批4A廣告公司。
在90年代中期，中國廣告業醞釀著一場巨變，4A制度跟著國際廣告公司落地中國。韓子定說：“在中國廣告公司中，第一代創業者與第二代接班者之間不存在文化斷鏈，因為手把手地口口相傳。但第一代人不可能再言傳身教給第三代人，所以需要體系和制度，才能保證基本品位和水準�！�
4A制度是一道分水嶺。在此之前，廣告界拔頭籌的是創意大師或制作大腕，天分加口碑使他們獲得幾乎不可能挑戰的地位。
從80年代中期到90年代前期，中國廣告業是才子輩出的時代，藝術院校派成為廣告業新生代，廣告創意占據至上地位，漂亮與時尚成為行業主流特征。當時這一行業被描繪成“快樂之人共做快樂之事掙快樂之錢”，很過癮。
很多資深廣告人非常懷念那個年代。他們說，那是廣告人心態最健康的時期，整個行業朝氣蓬勃。這一時期，企業客戶開始認識到，用很少的錢拍廣告片，再以很多的錢播出，不如用很多的錢拍廣告片，再以較多的錢播出。由此，中國廣告制作水平提升飛快，幾近香港同一水平。而且，廣告制作價格也直線上升，中國企業客戶已經愿意為一條廣告片支付近百萬制作費。
中國廣告業認識4A制度之際，正是自身遭遇“成長的煩惱”之時。中國本土廣告公司中的佼佼者，以創意而見長，雖具生命力，但長不大。更致命的是，幾人可以興業，而一兩個關鍵人物一走，便帶來公司很大震蕩，甚至顛覆性災難。而他們發現，國際4A公司中，雖然沒什么出色的廣告天才，就憑標準化的廣告人反倒把業務越做越大。
當4A制度給充滿個性與創意的廣告業套上一個完善的標準流程，從客戶談判到創意環節再到媒體方案，一切都被格式化，甚至量化。4A制度是廣告公司由小做大的產物。廣告業中成功的創業者，大多是這一方面具有天分之人，他們可以憑借靈感和直覺，在產品與需求之間找到一個絕妙的結合點。但這種天分不可能代代相傳，這些先驅者便把其靈感生成的因素去量化，把成功經驗模式化。
4A制度對中國廣告業的直接沖擊是，具有創造性的想法，被視為一種危險品或障礙物，會影響標準化流水線的正常運行。但這一制度能夠保障廣告效果的基本水平，能夠在世界各地大量復制。這種制度雖不可創造最好的，但能避免最糟的。
這一制度引進中國廣告業導致兩種根本性巨變：一種是廣告業從創意為魂，變為生意為本，廣告變成一門純粹的生意；另一種是執掌廣告公司的操作者，不再是最具靈感和洞察力的天才，而是生產標準化產品的管理者。
也許正因此，4A制度在中國廣告業受到一種質疑，廣告人開始探究廣告的本源，究竟是數據化還是個性化。當詩意在廣告里不復存在后，廣告變得越來越不賞心悅目。當廣告公司給客戶一大堆數據后，似乎產品定位更精準，可產品并沒深入人心。廣告公司和企業客戶同時產生一種感覺：營銷的核心不是數據，還是人的靈感與智慧。
在當今世界，4A制度也在受到挑戰。理論創建者最初有一個測算，這一制度存在的基礎是廣告公司代理傭金要維持在17.65%,才能保證“標準件”的基本品質。但在全球范圍內，由于客戶與媒體的兩頭擠壓，這一費率已退到7%，在中國的媒體代理甚至退到2%，大量粗制濫造的廣告產品使消費者惡心反胃。
真有一天，4A制度變成制造“創意垃圾”的生產線，廣告業將會出現一場革命。
中小公司活得很累
［記者］楊慧萍
迪思傳播集團有它令業界驚奇的地方，從2000～2001年短短不到2年的時間里，它迅速地完成了從一個專業IT服務公司到整合營銷傳播集團的轉型，下設廣告、公關、直效行銷等6家分公司。
在本土廣告公司中，跟迪思一樣開始架構產業鏈的還有海天網聯、宣亞智杰等。這些公司開始的時候，并沒有清晰的定位，大多是手頭有什么就做什么，業務線很亂。但當公司積累了一定的資金以后，他們就開始思索自身的理想模式。
這些公司共同發現，遇到一個嚴峻的挑戰：產業鏈過長，現有的資源無法撐起理想的架構，有些環節形同虛設。與整合營銷的典范奧美公司相比，人家是資源積累到一定程度，應企業客戶要求自然形成的；而本土企業先以微量的資源塑造一種理想的模式，然后再去積累各種資源。這個過程是反過來的，導致所謂完美架構的空殼化。
品格設計制作公司創意總監郭大亮，曾經傾訴在尋找行業方向時的彷徨和苦惱：“我現在就像被關在黑屋子里一樣，看不到未來和方向�！焙愀邚V告總經理趙永祥感到很累：“13年過去了，當年和我一塊兒下海做廣告的同學和朋友，都已經改行了�！�
在行業從混沌走向專業的調整的過程中，很多廣告經營者已經很難調整自己，找不到努力的方向；反過來，這也意味著，中國廣告業還缺乏明確的行業榜樣。對于本土公司的職能和定位，趙永祥做過一個形象的分類：第一類，保姆型，客戶給什么做什么，有什么做什么，中國廣告公司中的極多數都是這樣，但是利潤有限；第二類，管家型，客戶給予一定的資源，以及要求，廣告公司自主完成；第三類，經理型，根據客戶的綜合情況，幫助客戶制定戰略戰術。
曾任職奧美的迪思執行董事曹剛認為，跨國品牌在中國的銷售過程中，跨國廣告代理公司是其一級代理，而中國本土廣告企業完全可以爭取二級或三級代理商，再逐漸升級。對于跨國公司本身來講，在建立全球品牌時，利用跨國廣告公司網絡和資源是一種最低成本的選擇；而在復制品牌的過程中，利用本土廣告公司的成本又遠遠低于跨國廣告公司。
對于大規模廣告業并購時代的到來，曹剛預測，一些具有各種資源和業務優勢的企業，將被那些跨國廣告集團作為高起點的擴張基點。“中國大陸目前廣告業的發展情況，與80年代臺灣地區的情形非常相似，也是在80年代，跨國廣告公司在那里開始大規模兼并�！�